โมเดลธุรกิจแบบไหนรอดในยุคต้นทุนพุ่ง จากบริษัทที่ผ่านวิกฤต

วิกฤตน้ำมันแพงปี 2569 มีเหตุการณ์หนึ่งที่เกิดขึ้นซ้ำในหลายอุตสาหกรรม นั่นคือบริษัทที่อยู่ในธุรกิจเดียวกัน ขายสินค้าประเภทเดียวกัน บางเจ้ารอดได้โดยแทบไม่สะดุด ขณะที่บางเจ้าเริ่มขาดทุนตั้งแต่เดือนแรกที่ราคาพลังงานขยับ

คำอธิบายที่ง่ายที่สุดคือ "เจ้าที่รอดมีเงินสำรองมากกว่า" แต่นั่นไม่ใช่คำตอบที่ครบถ้วน เพราะถ้าย้อนดูบริษัทที่รอดผ่านวิกฤตใหญ่ในช่วงที่ผ่านมา ตั้งแต่โควิด 2563 ไปจนถึงน้ำมันแพง 2569 จะพบว่าหลายเจ้าไม่ได้มีเงินสำรองมากเป็นพิเศษ แต่สิ่งที่ต่างกันคือ โครงสร้างของรายได้และต้นทุนที่ถูกออกแบบมาให้รับแรงกระแทกได้ดีกว่า

คำถามที่บทความนี้จะตอบคือ โมเดลธุรกิจแบบไหนที่ทำให้บริษัทเหล่านั้นยืนอยู่ได้ และถ้าโมเดลของคุณยังไม่ใช่แบบนั้น จะเริ่มปรับจากตรงไหน

โมเดลธุรกิจคือตัวกรอง ไม่ใช่แค่กลยุทธ์

เวลาพูดถึงการรับมือวิกฤต คนส่วนใหญ่นึกถึงสองเรื่อง คือการลดต้นทุนและการเพิ่มรายได้ แต่ทั้งสองอย่างนั้นคือ "การแก้ที่ปลาย" โมเดลธุรกิจคือ "โครงสร้างที่ต้น" ซึ่งกำหนดว่าเวลาต้นทุนขยับ 1 บาท รายได้และกำไรจะตอบสนองอย่างไร

ลองเปรียบง่ายๆ ระหว่างบริษัทขนส่งสองเจ้าที่มีรายได้เท่ากัน เจ้าแรกรับงานแบบราคาคงที่ต่อเที่ยว เจ้าที่สองมีสัญญาที่ผูกค่าบริการไว้กับดัชนีราคาน้ำมัน เมื่อดีเซลขึ้น 20 บาทในสองเดือน เจ้าแรกแบกต้นทุนทั้งหมดไว้คนเดียว เจ้าที่สองส่งผ่านต้นทุนบางส่วนไปยังลูกค้าได้โดยอัตโนมัติ โมเดลที่ต่างกันนี้ไม่ได้เกิดจากโชค แต่เกิดจากการออกแบบที่คิดมาก่อน

ในยุคที่ต้นทุนทรงตัว ความแตกต่างของโมเดลธุรกิจอาจไม่ชัดเจน แต่เมื่อเกิดวิกฤต โมเดลจะเป็นตัวกรองว่าใครรอดและใครไม่รอด เร็วกว่าที่เจ้าของธุรกิจส่วนใหญ่คาดไว้

โมเดลที่รอดได้มีโครงสร้างอะไรที่เหมือนกัน?

ถ้าย้อนดูบริษัทที่ผ่านวิกฤตสองรอบล่าสุดมาได้ จะเห็นรูปแบบร่วมสี่อย่างที่ปรากฏซ้ำในบริษัทที่รอดได้ทุกขนาดและทุกอุตสาหกรรม

รูปแบบที่ 1: ทรัพย์สินน้อย ความคล่องตัวสูง

Grab แพลตฟอร์มเดลิเวรี่ที่คุ้นตา เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุด บริษัทไม่ได้เป็นเจ้าของรถแม้แต่คันเดียว แต่ให้บริการเรียกรถหลายสิบล้านเที่ยวต่อวันทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เมื่อวิกฤตโควิดมาถึงและความต้องการเดินทางหายไป Grab ไม่มีภาระค่าเช่าพื้นที่จอดรถ ไม่มีค่าซ่อมบำรุงกองยาน สามารถลดขนาดการดำเนินงานได้ทันทีโดยไม่มีต้นทุนคงที่ที่ค้างคาอยู่

เปรียบกับบริษัทแท็กซี่แบบดั้งเดิมที่เป็นเจ้าของรถและต้องจ่ายค่าเช่าอู่ทุกเดือนไม่ว่าจะมีผู้โดยสารหรือไม่ ความแตกต่างของโมเดลนี้ไม่ปรากฏในช่วงปกติ แต่ปรากฏชัดมากในช่วงวิกฤต สำหรับธุรกิจในไทย โมเดลนี้ไม่ได้หมายความว่าต้องเป็นแพลตฟอร์มเทคโนโลยี แต่หมายถึงการพิจารณาว่าสินทรัพย์ใดที่ "เช่าได้" แทนที่จะต้องซื้อ บริการใดที่จ้างภายนอกได้แทนที่จะต้องมีทีมประจำ

รูบแบบที่ 2: รายได้ที่คาดเดาได้ล่วงหน้า

Netflix ผ่านช่วงโควิดได้ดีกว่าธุรกิจบันเทิงเกือบทุกประเภท เพราะโมเดลสมาชิกรายเดือนทำให้รู้ล่วงหน้าว่าเดือนหน้าจะมีรายได้เข้ามาเท่าไหร่ ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับเศรษฐกิจ ขณะที่โรงภาพยนตร์ที่พึ่งพารายได้จากค่าตั๋วรายวันไม่มีรายได้แม้แต่บาทเดียวในช่วงที่ต้องปิดทำการ

สิ่งที่ทำให้โมเดลสมาชิกของ Netflix และ Spotify แข็งแกร่งในยามวิกฤตคือในช่วงที่ผู้บริโภคตัดลดรายจ่ายใหญ่ เช่น ท่องเที่ยวหรืออาหารร้านหรู พวกเขามักยังรักษาบริการรายเดือนที่รู้สึกว่า "คุ้มค่า" เอาไว้ เพราะมูลค่าที่ได้รับยังสูงกว่าเงินที่จ่ายอย่างชัดเจน รายได้ที่คาดเดาได้ยังให้ประโยชน์เพิ่มเติม คือทำให้บริษัทวางแผนรับมือต้นทุนที่เปลี่ยนแปลงได้จากข้อมูล ไม่ใช่จากการเดา

รูปแบบที่ 3: ราคาที่ปรับได้ตามต้นทุนจริง

Grab ใช้ระบบปรับราคาตามอุปสงค์และต้นทุนแบบทันท่วงที เมื่อราคาน้ำมันขึ้น ค่าเดินทางจะถูกปรับตามโดยอัตโนมัติผ่านอัลกอริทึมบนแพลตฟอร์ม ไม่ต้องรอให้ผู้บริหารตัดสินใจทีละครั้ง เทียบกับบริษัทที่ยังใช้การตั้งราคาแบบ "กำหนดปีละครั้งแล้วคงไว้" กำลังแบกความเสี่ยงไว้คนเดียว เพราะต้นทุนเปลี่ยนรายวันแต่ราคาขายเปลี่ยนได้แค่ปีละครั้ง ช่องว่างตรงนั้นคือกำไรส่วนต่างที่หายไปโดยที่ไม่รู้ตัว

รูปแบบที่ 4: โมเดลที่ขายความสุขเล็กน้อย ไม่ใช่แค่ของจำเป็น

ในทุกวิกฤตเศรษฐกิจ มีปรากฏการณ์ที่นักเศรษฐศาสตร์เรียกว่า Lipstick Effect คือผู้บริโภคที่ตัดลดรายจ่ายใหญ่อย่างท่องเที่ยวหรือรถยนต์ใหม่ มักยังคงจ่ายเงินสำหรับความสุขเล็กน้อยที่ราคาเข้าถึงได้ ไม่ว่าจะเป็นกาแฟพิเศษ ขนมหวาน หรือบริการนวด ในช่วงวิกฤต Great Recession ปี 2008 ยอดขายสินค้ากลุ่มขนมหวานกลับเพิ่มขึ้น เพราะสำหรับหลายคน การซื้อช็อกโกแลตหนึ่งชิ้นคือวิธีให้รางวัลตัวเองโดยไม่รู้สึกผิด

ธุรกิจที่เข้าใจจิตวิทยานี้สามารถออกแบบโมเดลที่ขายความรู้สึก "ได้ให้ตัวเอง" ในราคาที่คนยังจ่ายได้แม้เงินจะตึง ซึ่งในบริบทไทย ตัวอย่างที่ชัดคือร้านชานมที่ยังมีคิวยาวในช่วงน้ำมันแพง ขณะที่ร้านอาหารหรูเริ่มงงกับยอดโต๊ะที่หายไป

โมเดลที่ล้มก่อนใคร เพราะสัญญาณอะไร?

ถ้าโมเดลข้างต้นคือโมเดลที่รอดได้ดี โมเดลที่เสี่ยงที่สุดในช่วงนี้มีลักษณะตรงกันข้ามกันพอดี และมักปรากฏในรูปแบบที่ซ้อนทับกันอยู่ในธุรกิจเดียวกัน สัญญาณที่บ่งชี้ว่าโมเดลกำลังเสี่ยงมีอยู่ห้าอย่างที่ควรตรวจก่อนสถานการณ์จะแย่เกินแก้

สัญญาณที่ 1: ต้นทุนคงที่สูงเกินสัดส่วนรายได้

สัญญาณแรกที่พบบ่อยที่สุดคือ “ต้นทุนคงที่สูงเกินสัดส่วนรายได้” ไม่ว่าจะเป็นค่าเช่าพื้นที่ ค่าแรงพนักงานประจำ หรือค่าเช่าอุปกรณ์ที่ผูกสัญญาระยะยาว ต้นทุนเหล่านี้ไม่ได้ขึ้นหรือลงตามปริมาณงาน เมื่อรายได้หดในช่วงวิกฤต บริษัทยังต้องแบกต้นทุนชุดเดิมไว้ทั้งหมด ทำให้กำไรส่วนต่างหายไปเร็วกว่าที่คาด

สัญญาณที่ 2: ราคาขายที่ปรับไม่ได้ตามสัญญา

สัญญาณที่สองซึ่งมักมาคู่กันคือ “ราคาขายที่ปรับไม่ได้ตามสัญญา” หลายธุรกิจเซ็นสัญญากับลูกค้าระยะ 6 เดือนถึง 1 ปีโดยล็อกราคาไว้คงที่ตอนที่ต้นทุนยังต่ำ เมื่อพลังงานแพงขึ้น ต้นทุนเปลี่ยนแล้วแต่ขึ้นราคาไม่ได้ เพราะติดข้อผูกมัดในสัญญา สถานการณ์นี้กดดันให้กำไรส่วนต่างหดลงทุกเดือนโดยที่ทำอะไรไม่ได้มากนักในระยะสั้น

สัญญาณที่ 3: การพึ่งรายได้แบบครั้งเดียวจบ

สัญญาณที่สามคือ “การพึ่งรายได้แบบครั้งเดียวจบ” บริษัทที่รายได้มาจากการขายสินค้าหรือบริการเป็นรายครั้งโดยไม่มีสัญญาต่อเนื่อง จะมีกระแสเงินสดที่คาดเดาได้ยาก สิ่งที่ทำให้สัญญาณนี้อันตรายกว่าที่คิดคือมันมักไม่ปรากฏในกำไรขาดทุนก่อน แต่ปรากฏในกระแสเงินสดก่อนเสมอ บริษัทหลายแห่งที่ดูเหมือนกำไรดีบนกระดาษ กลับขาดสภาพคล่องในการจ่ายค่าพลังงานรายเดือน เพราะกำไรที่ยังไม่ได้รับเป็นเงินสดไม่ช่วยให้จ่ายบิลค่าน้ำมันได้

สัญญาณที่ 4: การไม่มีข้อมูลต้นทุนแบบทันท่วงที

สัญญาณที่สี่ซึ่งมักมองข้ามคือ “การไม่มีข้อมูลต้นทุนแบบทันท่วงที” บริษัทที่รู้ตัวเลขกำไรขาดทุนได้แค่ตอนสิ้นเดือนหรือสิ้นไตรมาส กว่าจะรู้ว่าขาดทุนก็สายเกินกว่าจะแก้ได้ทันในรอบนั้น ความล่าช้าของข้อมูล 2–4 สัปดาห์ในช่วงที่ต้นทุนเปลี่ยนรายวัน อาจหมายถึงความแตกต่างของกำไรหลายล้านบาท

สัญญาณที่ 5: การไม่รู้ว่าสินค้าชิ้นไหนทำกำไรได้จริง

สัญญาณสุดท้ายและอาจเป็นอันที่แก้ยากที่สุดคือ “การมีสินค้าหรือบริการหลายรายการโดยไม่รู้ว่าอันไหนยังทำกำไรได้จริง” เมื่อต้นทุนพลังงานขึ้น สินค้าบางรายการที่เคยมีกำไรส่วนต่าง 10% อาจเหลือแค่ 2% หรือติดลบแล้ว แต่เพราะดูแค่ยอดขายรวม บริษัทจึงยังคงผลิตและขายสินค้านั้นต่อไปโดยไม่รู้ว่ากำลังขาดทุนทุกชิ้นที่ขายออกไป

โมเดลที่อันตรายที่สุดคือการมีต้นทุนคงที่สูงพร้อมกับราคาขายที่ปรับไม่ได้ เพราะเมื่อต้นทุนขึ้น บริษัทไม่มีทางออกอื่นนอกจากกินเงินสำรอง และเงินสำรองมักหมดเร็วกว่าที่คิด ธุรกิจที่มักติดกับดักโมเดลนี้ได้แก่ ร้านอาหารที่ลงนามในสัญญาเช่าพื้นที่ระยะยาวและมีต้นทุนวัตถุดิบสูง, ผู้รับเหมาก่อสร้างที่เซ็นสัญญาราคาคงที่ล่วงหน้าหลายเดือน และโรงงานผลิตที่มีภาระค่าเช่าเครื่องจักรรายเดือนสูงแต่ไม่มีสัญญาซื้อขายระยะยาวรองรับ

จะเริ่มปรับโมเดลธุรกิจใหม่ได้จากตรงไหน?

การปรับโมเดลธุรกิจไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนธุรกิจใหม่ทั้งหมด แต่คือการปรับโครงสร้างรายได้และต้นทุนในจุดที่ทำให้บริษัทเปราะบางที่สุด มีสามทิศทางที่ทำได้โดยไม่ต้องหยุดการดำเนินงาน

ทิศทางที่ 1: สร้างสูตรราคาที่ผูกกับต้นทุนจริง

แทนที่จะตั้งราคาขายแบบคงที่ ให้พิจารณาสร้างสูตรราคาที่มีตัวแปรต้นทุนพลังงานหรือวัตถุดิบหลักรวมอยู่ด้วย เช่น "ราคาฐาน + ค่าพลังงานตามดัชนีดีเซล" ซึ่งเป็นแนวทางที่ธุรกิจขนส่งระดับสากลใช้มานานแล้ว การสื่อสารกับลูกค้าล่วงหน้าว่าราคาจะปรับตามดัชนีต้นทุนมักได้รับการยอมรับดีกว่าการประกาศขึ้นราคากะทันหัน เพราะลูกค้าสามารถวางแผนได้และรู้สึกว่าโปร่งใส

ทิศทางที่ 2: แปลงต้นทุนคงที่เป็นต้นทุนผันแปร โดยใช้เทคโนโลยีเป็นตัวช่วย

ตรวจสอบว่ามีต้นทุนคงที่รายการใดที่สามารถเปลี่ยนเป็นต้นทุนผันแปรได้บ้าง เช่น แทนที่จะเช่าคลังสินค้าระยะยาว อาจใช้บริการคลังสินค้าสาธารณะที่จ่ายตามปริมาณจริง หรือแทนที่จะมีทีมบัญชีประจำ อาจใช้บริการบัญชีภายนอกที่จ่ายตามงาน

ในมิติเทคโนโลยี บริการแบบ Cloud Computing เช่น AWS หรือ Microsoft Azure เป็นตัวอย่างรูปธรรมที่สุดของการแปลง Fixed Cost เป็น Variable Cost แทนที่จะต้องลงทุนซื้อเซิร์ฟเวอร์ราคาหลายล้านบาทตั้งแต่ต้น บริษัทจ่ายตามการใช้งานจริงเท่านั้น และสามารถลดหรือเพิ่มตามขนาดธุรกิจได้โดยไม่ต้องตัดสินใจในระยะยาว ต้นทุน IT ที่เคยเป็น Fixed Cost ขนาดใหญ่จึงกลายเป็น Variable Cost ที่ยืดหยุ่นได้

สิ่งที่ต้องระวังคือไม่ใช่ทุกต้นทุนคงที่จะแปลงได้หรือควรแปลง บางอย่างที่เป็นความสามารถหลักของธุรกิจควรเก็บไว้ภายใน การตัดสินใจต้องอาศัยข้อมูลว่าต้นทุนแต่ละก้อนมีส่วนสร้างรายได้มากน้อยแค่ไหน

ทิศทางที่ 3: เพิ่มช่องทางรายได้โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่แล้ว

Grab ไม่ได้ให้บริการแค่เรียกรถอีกต่อไป แต่ใช้โครงสร้างเดิมคือแอปพลิเคชัน คนขับ และระบบชำระเงิน ขยายไปสู่บริการส่งอาหาร ส่งพัสดุ และบริการทางการเงิน รายได้หลายช่องทางทำให้เมื่อธุรกิจหนึ่งชะลอ อีกช่องทางยังพยุงได้ Amazon เองก็ใช้แนวทางเดียวกัน โดยเริ่มจากร้านหนังสือออนไลน์ก่อนขยายไปสู่ระบบ Cloud, บริการ streaming และ Logistics ซึ่งแต่ละส่วนมีวงจรเศรษฐกิจต่างกัน ทำให้เมื่อหนึ่งชะลอตัว อีกส่วนยังชดเชยได้

สำหรับธุรกิจขนาดกลางในไทย การเพิ่มช่องทางรายได้อาจไม่ต้องใหญ่โต เช่น ร้านอาหารที่เพิ่มบริการส่งชุดวัตถุดิบ หรือโรงงานที่เพิ่มบริการให้คำปรึกษาจากความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ สิ่งสำคัญคือนอกจากช่องทางรายได้ใหม่ควรใช้ต้นทุนเพิ่มน้อยที่สุดแล้ว ยังควรพิจารณาว่ากลุ่มลูกค้าที่รับบริการใหม่นั้นเป็นกลุ่มที่ไม่ได้รับผลกระทบจากวิกฤตด้วยหรือไม่ เพราะการมีรายได้จากลูกค้าหลายกลุ่มที่มีความเสี่ยงต่างกันช่วยลดการพึ่งพาตลาดใดตลาดหนึ่งมากเกินไป

ทั้งสามทิศทางข้างต้นฟังดูสมเหตุสมผล แต่มีเงื่อนไขสำคัญที่ทำให้แต่ละทิศทางทำได้หรือทำไม่ได้ นั่นคือ บริษัทต้องรู้ว่าตัวเองอยู่ตรงไหน...ก่อนที่จะรู้ว่าต้องปรับอะไร

การสร้างสูตรราคาต้องรู้ต้นทุนจริงแบบทันท่วงทีว่ากำไรส่วนต่างของแต่ละสินค้าเหลืออยู่เท่าไหร่หลังต้นทุนพลังงานขึ้น การลดต้นทุนคงที่ต้องรู้ว่าต้นทุนแต่ละก้อนสร้างรายได้ให้กลับมาเท่าไหร่ การเพิ่มช่องทางรายได้ใหม่ต้องรู้ว่าทรัพยากรใดที่มีศักยภาพที่ยังไม่ได้ใช้

คำถามที่น่าสนใจคือในอุตสาหกรรมเดียวกัน บริษัทที่โมเดลต่างกันมีกำไรส่วนต่างต่างกันมากแค่ไหน? ตัวเลขจากงบการเงินที่บริษัทนำส่งกรมพัฒนาธุรกิจการค้า (DBD) ให้คำตอบได้ เพราะแสดงรายได้และกำไรสุทธิแยกตามประเภทธุรกิจ ทำให้เปรียบเทียบได้ว่าบริษัทของคุณอยู่ในระดับไหนเมื่อเทียบกับคนอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน

Corpus X ช่วยดึงข้อมูลงบการเงินของบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันมาวิเคราะห์เปรียบเทียบได้ ไม่ว่าจะเป็นอัตรากำไรเฉลี่ยของธุรกิจประเภทเดียวกัน โครงสร้างต้นทุนที่บริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรมใช้ หรือสัญญาณว่าโมเดลไหนกำลังทำกำไรได้ดีกว่าในช่วงที่ต้นทุนพลังงานสูง ข้อมูลเหล่านี้คือจุดเริ่มต้นของการวางแผนธุรกิจที่มาจากความจริง ไม่ใช่ความรู้สึก

ธุรกิจที่โมเดลเหมือนกัน แต่บางเจ้ารอดและบางเจ้าล้มในวิกฤตเดียวกัน ความต่างนั้นมักไม่ได้อยู่ที่โชคหรือขนาด แต่อยู่ที่การตัดสินใจที่เกิดขึ้นก่อนวิกฤตจะมาถึง ว่าโครงสร้างรายได้และต้นทุนถูกออกแบบมาให้รับแรงกระแทกได้แค่ไหน

ทดลองใช้ Corpus X ฟรี เพื่อดูว่าโมเดลธุรกิจของคุณอยู่ตรงไหนเมื่อเทียบกับอุตสาหกรรม